Aerolíneas: así desafió Alfonso Ávila a Santo Domingo y a los cafeteros – Empresas – Economía

Hace unas semanas, el empresario Alfonso Ávila, fundador de las aerolíneas AeroRepública, que operó en los años 90 y a comienzos de la década del año 2000, ante de ser comprada por la panameña Copa Airlines; y de EasyFly, que lleva 15 años en el mercado, renunció a su cargo como presidente de esta última.

Ávila, quien se describe como un hombre inquieto y que no tiene vocación de pensionado, habló con EL TIEMPO sobre sus inicios y experiencia en un negocio tan complejo como el de la aviación, sometido a las turbulencias propias de los ciclos económicos o a coyunturas como la actual, cuando los precios del petróleo y el alza del dólar tienen disparados los costos de operación de las aerolíneas.

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El empresario contó anécdotas inéditas de sus orígenes como empresario de la aviación, cuando decidió enfrentar como competidor, a comienzos de la década de los años 90, nada más y nada menos que a los poderosos grupos Santo Domingo y a la Federación Nacional de Cafeteros, que a través de las aerolíneas Avianca y Aces dominaban a sus anchas el mercado aeronáutico colombiano.

A pesar de su decisión de retirarse, Ávila, fiel a su filosofía, sigue inquieto y ya trabaja en una nueva idea de negocios, pero seguirá relacionado con EasyFly, firma de la que sigue siendo accionista y consejero.

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¿Qué va a hacer luego de su retiro como presidente de EasyFly?

Voy a tomarme unos días y vuelvo a reanudar estos emprendimientos. Voy a mirar un qué más hago, pues no tengo vocación de jubilado. Tengo que estar haciendo algo. Ahí hay unas ideas en la parte logística, muy buenas. Quiero experimentar. Yo en alguna ocasión tuve una empresa de logística, pero muy rudimentaria, pero en este momento con toda la tecnología disponible creo que se pueden hacer cosas importantes.

¿Cómo fueros sus inicios en el sector aéreo?

Fue una experiencia bien interesante. Yo regresaba de los Estados Unidos de hacer una maestría. Un amigo me ofreció ser contralor de Avianca, que en ese momento tenía unos 1.300 empleados. Estaba trabajando en una empresa donde manejaba 40 empleados.

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¿Quién era ese amigo?

Era Henry Villa, que fue vicepresidente financiero y con el tiempo hice carrera en Avianca. Estuve encargado de la operación en Estados Unidos, estuve en la Contraloría y finalmente me nombraron vicepresidente financiero, por ahí en el año 1985.

Y siendo vicepresidente financiero hice una de las negociaciones más importantes de la empresa con Boeing, donde diseñé un sistema de financiación que mereció premios en el exterior, inclusive en Colombia.

Un profesor de administración, creo que de la Universidad de la Sabana, lo identificó y escribió un artículo para Semana, mostrando la operación financiera que yo había hecho donde participaban como cinco jurisdicciones en el mundo. Estuve vinculado a la empresa y ahí me fue muy bien. Traje dos aviones en ese momento financiados en esa forma, que eran Boeing 310, algo novedoso para esa época.

¿Y luego qué retos siguieron?

Estando en Avianca me nombraron presidente de SAM (Sociedad Aeronáutica de Medellín), una empresa muy bonita, con origen antioqueño. La querían mucho y ahí estuve tres años.

Pero yo siempre andaba inquieto. Yo dije: no quiero jubilarme en la vida. A mí me parece eso un poquito triste. Voy a ver cómo creo una empresa y más o menos formo un pequeño capital y ahí se me ocurrió la idea de crear a AeroRepública.

Antes de llegar a ese capítulo, ¿qué experiencias desde el punto de vista operativo tuvo en Avianca y SAM?

Realmente en Avianca aprendí mucho, pues era la primera empresa en el país en ese momento y como financiero uno participa casi en una buena parte de la empresa, sobre todo en la de mantenimiento.

Esa la aprendí a manejar bastante ahí, y también tenía muchas relaciones con el exterior. Avianca tenía relación con 10 de los bancos más importantes del mundo y tenía que viajar a Nueva York con frecuencia, porque hicieron unas dos reestructuraciones del pasivo, y la financiación de Avianca era internacional.

En Avianca también hubo algunos problemas cuando el gobierno de Estados Unidos Estados decidió retener los aviones debido al problema de la coca. Yo manejaba todo eso y tenía que viajar permanentemente.

¿Cómo eran esas situaciones de manejo en la época de Pablo Escobar?

Cuando cogían un avión en Miami y encontraban droga, ya sea en la maleta de pasajeros, en la parte de carga o la camuflaban dentro de un tren de aterrizaje, pues retenían el avión hasta que un funcionario de la empresa fuera a Washington a dar explicaciones de qué había pasado y a comprometerse con algunos procedimientos y medidas, y bajo esas condiciones devolvían el avión. Naturalmente eso implicaba unas multas muy grandes.

Y una afectación fuerte a la operación…

Claro. Los retenían bastante tiempo. En alguna ocasión retuvieron el Jumbo en Miami y estuvo casi ocho días parado mientras hacíamos la gestión.

Los orígenes como empresario

¿Cuántos años llevaba como empleado cuando se le despertó la inquietud de hacer empresa con AeroRepública?

Cuando estuve en SAM, particularmente, pero siempre había sido inquieto. Yo decía que no quería jubilarme, sino crear una empresa, generar un capital en esta forma y pues vivir del capital, y no esa dependencia de llegar a completar 1.000 semanas, de aportar y dar un promedio, en fin.

Como yo realmente negociaba todos los aviones de la empresa, y lo hice durante 15 años, me volví especialista en eso; dominaba la parte financiera y la parte de mantenimiento, que son dos elementos con los cuales realmente uno debe valorar la rentabilidad de los aviones.

Conocía a muchos arrendadores de aviones y conocí a uno que me arreglaba turbinas, aviones y le tenía mucha confianza. Entonces en alguna ocasión, él me comentó que en Colombia cabía, además de Avianca y las otras empresas, una aerolínea más.

¿Y usted qué le dijo?

Le dije: “pues créala tú”. Y me dijo que no, si no era conmigo. Él se llamaba Amos Ginor, un judío americano que había sido ingeniero de la Boeing y había participado en la creación de algunas aerolíneas en Israel.

Y le dije: “no tengo plata y para eso se necesita mucha plata. Yo lo único que tengo es digamos mis cesantías y eso no vale sino 50 millones de pesos”. Y luego me dijo: “no te preocupes; yo pongo la plata y pongo los aviones”. Y así se originó este reto, que es de lo más interesante, y que no lo iba a encontrar en otra parte de mi vida y acepté retirarme de SAM en ese momento.

Competencia de David contra Goliat

¿Cuánto demoró el proceso de crear AeroRepública y cuál el primer vuelo?

Empezamos con dos aviones. Mientras yo manejaba SAM, compartía con todos los gerentes del Grupo Santo Domingo, que éramos como cuarenta personas. Y cuando ellos supieron de la decisión me dijeron: “usted está loco. ¿Cómo se le ocurre crear una empresa y competir con el Grupo Santo Domingo y con el Grupo Cafetero, que operaba Aces?.

Pero yo estaba tan convencido de mi decisión, sí estaba loco, pero ahí arranqué. Y fue un proceso bastante complejo porque la competencia con ellos fue muy dura. Yo recibí ataques de toda índole.

¿Por ejemplo?

Si yo contrataba, digamos algunos proveedores de ellos para que me prestaran los servicios para atender los aviones en tierra, los llamaban y les decían: “si usted en una semana le sigue prestando el servicio, nosotros le quitamos nuestro contrato”.

Y naturalmente eso me implicaba a mí un trauma muy grande, porque operaba como en 12 ciudades y que me quitaran todo el servicio de tierra implicó que me tocó armar muy rápidamente un servicio en tierra en todas esas ciudades. Ese fue uno de los puntos menores, porque hubo muchas cosas dentro de eso.

¿Con cuánto capital despegó AeroRepública?

Despegamos con tres millones de dólares y con dos aviones. Los aviones lo puso el socio un capitalista, pero yo participaba en el 50 y 50. Esa era una oportunidad. Uno nunca va a desechar que alguien le ponga el capital, imagínese.

¿Cómo eran los estudios de mercado en ese entonces, con un mercado más de élite, una aviación costosa y de estatus?

En ese momento ya existían estadísticas en Aerocivil sobre el tráfico histórico de la aviación y uno se apoyaba más bien en el olfato, en el sentido común, un poco en la experiencia y realmente había como un desgaste de las aerolíneas.

Me parece que Avianca llevaba muchos años y uno notaba que no había promociones novedosas. Yo sí tenía claro que no podía entrar a competir en las rutas ejecutivas, porque para eso se necesitaban muchas más opciones de frecuencias a las diferentes ciudades, necesitaba más cumplimiento, la primera clase y millas, y entonces me quedaba muy difícil.

Entonces dije: “voy a competir en las rutas turísticas”. Y así me desarrollé y mi primer vuelo fue a Santa Marta, después San Andrés y Cartagena. Aerorepública se volvió el rey de San Andrés, porque le monté conectividad desde todas las ciudades de Colombia. Me convertí en el rey de San Andrés en el sentido de que teníamos la mayor conectividad.

También monté rutas a Leticia. Hay algo bien curioso, que seguramente no se identificaba bien en Avianca. En Santa Marta, yo me reuní con el dueño del hotel Irotama, donde hice el lanzamiento de Aeropública, y él me decía que tenían cientos de camas en el hotel pero no tenían oferta de sillas de aviones.

Me comprometí a aumentar el número de vuelos a Santa Marta desde Bogotá y efectivamente el tráfico creció como un 25 por ciento cuando venía creciendo con un 5 por ciento. Había muchas sillas y opciones, pero las aerolíneas de ese momento no ofrecían suficientes sillas y no había cómo llegar hasta allá.

¿Cuánto duró el proyecto de AeroRepública?

Lo manejé 13 años. Yo empecé con dos aviones 727-100, eran aproximadamente 60 empleados y esa empresa vino creciendo. Naturalmente vinculé más aviones, inclusive utilicé otra marca de aviones, que en ese momento se ajustaban mucho a la operación en Colombia que era el MD-83 (McDonnell Douglas), un avión técnicamente muy bueno, pero la Boeing siempre ha tenido una habilidad para manejar el mercadeo y era la que más vendía.

Los mecánicos decían que ese avión era mucho mejor que el Boeing, desde el punto de vista técnico. Terminé con 11 aviones, estábamos movilizando un número importante de pasajeros, pero llegué a tener el 34 por ciento del mercado, cuando vendí la aerolínea en el año 2005.

¿En esos 13 años, le tocó afrontar crisis como la actual por el alto precio de los combustibles?

Crisis peores. Si se revisa el crecimiento del PIB de esa época, entre el año 1994 y el 2005, la economía creció muy poco, pero si uno analiza, el tráfico aéreo en esos 10 años decreció.

Era mucho más grave, porque la única forma de crecer era quitándole pasajeros a los competidores. Pero nos fue muy bien. Fue un proyecto muy bonito, pero más bonito por lo sufrido, naturalmente.

Una venta mala y un nuevo despegue

¿Cómo puso Copa Airlines los ojos en AeroRepública? ¿Cómo fueron esos coqueteos?

Ellos tenían mucho interés en que nosotros les lleváramos pasajeros a Panamá. Así empezaron las conversaciones. Si mal no recuerdo, creo que hicieron dos intentos. En el segundo, yo estaba un poquito desanimado, a pesar de que la compañía estaba creciendo muy bien, era la más querida por los colombianos de acuerdo a algunas encuestas y nos veían como una opción muy buena, no por fuéramos tan buenos sino porque a la gente no le gustaba Avianca. Querían ver un competidor.

Nuestros pasajeros eran gran parte de los pasajeros de Avianca, que cuando se desplazaban en vuelo de negocios, lo hacían por Avianca, pero cuando tenían que pagar los pasajes de su bolsillo, volaban con nosotros.

Buscando ahorro…

Sí, exacto. En esos 10 años la experiencia fue espectacular. Crecimos al doble de lo que lo hacía el mercado en ese momento y realmente llegó la fecha donde Copa se interesó en comprarnos y yo estaba un poquito desentusiasmado.

Teníamos ya el 32 o el 34 por ciento del mercado doméstico nacional, que era una verdadera opción, pero como no pude capitalizar, el socio me dijo que al vivir retirado de Colombia no podía viajar. Él se enfermó y entonces me sugirió que la vendiéramos y yo creo que cometí un gran error.

¿Por qué?

Porque la vendí muy barata. En la negociación de ese tipo de empresas uno tiene que utilizar una compañía especializada en inversiones. Y yo era un emprendedor, un operador de aerolínea, pero yo no sabía eso y ahí me fue mal. La vendí, naturalmente, pero creo que la vendí sumamente barata por el posicionamiento que tenía en el mercado en ese momento.

Era la segunda opción de vuelos nacionales…

Yo me puse a revisar en alguna ocasión en las estadísticas que sacaba Semana de las 100 empresas, creo que en el año 90 o algo así, y salimos como la empresa número 89, compitiendo con unas empresas que va a una tradición de 50 o 60 años.

¿Se puede saber en cuánto la vendió?

No, porque me da pena.

¿Qué siguió luego de esa venta?

Monté un negocio de courier (servicios de mensajería) y lo manejé unos años. Pero la aviación es muy bonita y eso crece muy rápido. Entonces el socio mío se había ganado una buena plata y yo tenía la idea, cuando estaba en Aerorepública, de una compañía de aviación que tuviera el modelo de punto a punto.

Colombia estaba conectada de forma ineficiente. Todos los vuelos que no fueran, digamos, entre Bogotá y Medellín, Bogotá y Cali o Bogotá y Cartagena, había que hacerlos vía Bogotá, en un 80 por ciento.

Por ejemplo, entre Medellín y Pereira, en el que la distancia se cubre en 25 minutos, en el mejor de los casos tomaba entre tres y media y cuatro horas, y en algunas ocasiones tomaba 6 u 8 horas. Ahí yo dije: “aquí hay una oportunidad muy grande, porque si yo los llevo en 25 minutos, nadie se iba a ir con Avianca”. Y efectivamente así ocurrió. Entonces creamos vuelos a Pereira y a Armenia, entre otros.

Diseñados para ir a las regiones

¿En qué año nació EasyFly?

Yo la creé en el año 2006, pero la operación empezó en el 2008, porque el proceso de formación de una aerolínea es bastante dispendioso. Lleva 15 años en este momento.

¿Y ahí con qué capital arrancó? ¿Tuvo socio?

Ahí sí entramos parejos. Ya tenía una suma que había que había generado de la venta de Aerorepública y arrancamos como con cuatro millones de dólares y logramos una operación interesante, porque nos conectarnos con British Aerospace, y conseguimos el Jet Stream, un avión de 30 sillas y les compramos directamente a ellos. Les compramos cuatro aviones y con esos arrancamos.

¿Cuál fue la ruta de despegue?

Fue Bogotá-Arauca. Estábamos diseñados para ir a las regiones, porque no tenían vuelos o simplemente porque el vuelo era vía Bogotá.

¿Fue esa ruta por la actividad del petróleo?

Sí, por el petróleo. Había buen porcentaje y es una de las rutas que operamos desde Bogotá, desde Bucaramanga y desde Cúcuta. Claro, ahí está la operación del petróleo y, segundo, es que no hay otra forma de llegar a Arauca. Con cualquier otra alternativa usted se demora 18 o 15 horas. Creé el courier y me pegué una aburrida tremenda, entonces dije: “voy a crear otra aerolínea para distraerme”.

Ese era su mundo, al fin y al cabo…

Sí. Ese era mi mundo y la verdad es que uno lo vive. En esa época en las aerolíneas había mucho glamour por el precio de los tiquetes, pero también es un servicio público y un negocio de alta tecnología. Es una empresa bastante compleja de manejar, o sea, uno tiene que estudiarla muy bien.

¿Por qué los demás no se metían a ese negocio?

Cuando decidimos el modelo de negocios, primero identificamos las rutas, y había rutas que realmente no daban para aviones grandes, de 150 sillas. Y dijimos que íbamos a hacer algo que no hacían las otras aerolíneas. Es decir, que íbamos identificar el mercado y después buscábamos los aviones. Identificamos un mercado que era bueno para entre 30 y 50 sillas donde podía ser eficiente y ahí sí buscamos el avión.

La mayoría de las aerolíneas primero compran los aviones y luego buscan las rutas, pero en Colombia hay muchas ciudades intermedias que tenían carencia en el servicio aéreo. Y los que lo tenían iban cada ocho días o dos veces por semana porque llevaban un avión grande. Entonces a ellos no les daba resultado y a una empresa con aviones pequeños si nos daba resultado porque había un acoplamiento entre el avión y el tamaño del mercado.

En este momento EasyFly está volando a 38 ciudades y estamos haciendo más o menos 54 vuelos. Se hacen 5.000 vuelos al mes, que es una operación bastante grande y tiene una cobertura de 90 por ciento de los departamentos en Colombia.

¿Cede el timón de EasyFly, pero sigue siendo accionista, cierto?

Yo sigo como accionista y como consultor, claro que sí.

O sea que no desliga solo de la parte compleja del manejo de rutas, entre otras labores…

Sí porque ya después de 41 años uno dice: “bueno, necesitamos tomarla más suave, no?”. Para vivir sabroso, como dicen.

ÓMAR G. AHUMADA ROJAS
Subeditor de Economía y Negocios de EL TIEMPO
En Twitter: @omarahu